Porque é que a retenção de clientes estagna quando a responsabilidade está repartida por várias equipas, e o que muda quando existe um único ponto de titularidade.

Na retenção partilham-se os contributos; o resultado tem um responsável. A maioria das organizações só se organiza para a primeira metade.

Em resumo: muitas equipas contribuem para a retenção, mas o resultado precisa de um responsável. Sem ele, os objetivos departamentais puxam contra o número comum, as cedências são descobertas em vez de decididos, e a retenção ou anda à deriva ou emperra. As empresas já aceitam este modelo para o produto, onde um product manager responde pelo resultado sem gerir todas as equipas que o moldam. A retenção raramente recebe o equivalente.

Na primeira parte desta série, «As falhas de retenção começam por dentro», defendia-se que as falhas de retenção costumam começar dentro da organização, na forma como esta comunica consigo própria antes de algo chegar ao cliente. Esta parte trata da razão mais comum para isso não acontecer: a retenção é tratada como responsabilidade de todos, o que na prática a deixa sem dono.

Imagina uma reunião de direção durante a revisão trimestral, em que a retenção caiu cinco pontos segundo a definição que todas as partes aprovaram no ano anterior. Cada uma tem um diapositivo e uma teoria preparados. As campanhas de marketing cumpriram os objetivos, por isso a queda tem de vir de outro lado. O produto fez a sua parte e o engagement manteve-se. As finanças referem a sazonalidade e o ambiente económico. Cada explicação vem com o seu próprio dashboard, e cada uma pode ser parcialmente verdadeira. A reunião termina com ações para todos: o marketing vai testar uma campanha de recuperação, o produto vai rever o funil de onboarding, as finanças vão modelar os efeitos sazonais e económicos. Cada ação responde à sua própria explicação e será avaliada no dashboard da sua própria equipa. Chega o trimestre seguinte, cada equipa consegue mostrar que a sua ação funcionou e… a retenção continua em baixa.

Na retenção partilham-se os contributos; o resultado tem um responsável

O argumento a favor da responsabilidade partilhada é real. O produto decide se o cliente encontra valor, o apoio ao cliente decide o que acontece quando algo falha ou alguém se queixa, e o marketing, o CRM e a faturação intervêm no momento em que o cliente decide se fica. Dito isto, tratar uma única equipa como «a equipa de retenção» é, em si, um erro.

Por isso, o problema parece estar no resultado. Os contributos podem ser partilhados indefinidamente (e por vezes são). Um resultado que pertence a todos pode ser reclamado por qualquer um e recusado por todos, normalmente no momento em que importa (para o bem ou para o mal).

Isto significa também que, na prática, a retenção raramente fica totalmente por reclamar. É reclamada pela função que lhe fica mais próxima naquele modelo de negócio: o CRM ou o marketing nas empresas lideradas pelo marketing, o produto nas lideradas pelo produto, o customer success no B2B. Os restantes desinteressam-se, e ninguém verifica se quem a reclama chega ao que realmente move o número. Normalmente não chega. O CRM não define preços nem desenha o onboarding; o produto não gere o apoio ao cliente nem a faturação. A reclamação cobre parte dos contributos e nada do resto.

Essa reclamação, aliás, é aplicada de forma seletiva. Um bom trimestre tem muitos pais: a campanha, o lançamento e o novo processo de apoio ficam todos com o mérito. Um mau trimestre pertence ao mercado, ou a outra equipa. O mérito flui para dentro e a culpa flui para fora. A explicação de cada equipa é localmente plausível. Sem um responsável, porém, ninguém é obrigado a reconciliar as discrepâncias.

Sem arbitragem, a retenção anda à deriva ou emperra

Quando os objetivos das equipas não colidem, o resultado é a deriva. Há uma reunião, todos concordam que a retenção precisa de atenção, ninguém em particular é designado, e um mês depois a mesma reunião redescobre que ainda precisa de atenção. Uma iniciativa arranca com um impulsionador e sem responsável, e vive exatamente o tempo que durar a atenção dessa pessoa. O tema é discutido em revisões trimestrais sucessivas, formulado de forma ligeiramente diferente de cada vez, porque quem o levanta não tem obrigação de continuar a segurá-lo no trimestre seguinte. Quando alguma coisa funciona, ninguém consegue dizer exatamente que decisão a fez funcionar, pelo que se pode esperar que volte a acontecer, mas não replicá-la à vontade.

Quando os objetivos das equipas colidem, o resultado é o atrito. O marketing quer mais contacto, o produto quer menos ruído no onboarding, as finanças querem recuperação, o risco quer menos aprovações. Cada equipa puxa para o seu próprio objetivo, e as colisões são resolvidas por quem escala mais alto, ou não são resolvidas de todo. O objetivo comum é primeiro questionado e depois abandonado em silêncio.

Os dois casos parecem diferentes e têm a mesma causa: ninguém arbitra.

Três números de retenção são um sintoma, não a doença

Outra versão dessa reunião é aquela em que o marketing, o produto e as finanças trazem cada um um número de retenção diferente, porque cada um conta uma atividade distinta: aberturas, inícios de sessão, pagamentos. É o sítio mais fácil para ver tudo isto, e o mais comum para o interpretar mal. O instinto é tratá-lo como um problema de dados: acordar uma definição, corrigir os dashboards e seguir em frente. Mas isso ignora o que os três números realmente mostram. Ninguém definiu a retenção porque ninguém é responsável por ela. Cada equipa construiu o seu dashboard sobre a sua própria resposta, e os três puderam divergir indefinidamente porque ninguém era obrigado a reconciliá-los. É difícil melhorar algo que a empresa não acordou que existe numa única forma.

Assim, a escolha óbvia é fechar a definição, que costuma ser a primeira coisa que um responsável a sério faz, e levar todas as equipas a trabalhar com ela em vez de apenas a conhecerem. Uma definição útil responde a três perguntas. Primeira, que atividade conta: um início de sessão não é uma transação, e uma abertura não é uma relação. Segunda, em que janela, ajustada à frequência com que aquele cliente volta naturalmente e não ao mês do calendário. Terceira, se um cliente que só volta quando é pago está retido ou alugado (saber isto é fundamental no início e também a longo prazo, porque evita muito dinheiro de campanha mal gasto). Como medir com honestidade face à definição é um assunto à parte.

Os objetivos departamentais devem somar ao número de retenção, não subtrair-lhe

Os objetivos departamentais devem existir; uma empresa sem eles não tem forma de dirigir as suas equipas. A questão é se cada um soma ao número comum ou lhe subtrai. Nada disto é novo. A equipa por trás dos programas de crescimento da Reforge descreveu o padrão há anos: as equipas a quem é dada uma métrica por etapa do funil acabam por otimizar à custa umas das outras. O que realmente falta na maioria das empresas não é consciência do problema, mas uma forma de o testar. O teste é simples de formular e de pôr em prática, e incómodo de responder: poderia esta equipa cumprir o seu objetivo enquanto a retenção cai?

Normalmente, sim:

Um objetivo de reativação medido em regressos a sete dias pode ser cumprido com incentivos que trazem os clientes de volta durante uma semana. Ao dia trinta a maioria já se foi outra vez, e a empresa alugou-os em vez de os reter.

Um objetivo de aquisição por volume ou custo por cliente pode ser cumprido comprando tráfego mais barato e de menor intenção, cuja retenção no primeiro mês passa a ser o número de outra pessoa e, muitas vezes, impossível de atingir.

Um objetivo de ativação baseado em concluir o onboarding pode ser cumprido tornando o onboarding fácil de terminar em vez de valer a pena terminar.

Um objetivo de apoio ao cliente baseado no tempo de atendimento pode ser cumprido fechando tickets que não estão resolvidos. O cliente não se queixa duas vezes; vai-se embora.

Um objetivo de recuperação de pagamentos falhados pode ser cumprido com um dunning suficientemente agressivo para recuperar a receita deste mês e causar os cancelamentos do próximo.

Um objetivo de perdas por fraude pode ser cumprido apertando os controlos até que bastantes bons clientes desistam.

Nenhuma equipa fez nada «errado» pela sua própria medida e pelos seus próprios objetivos. A solução não é tornar cada equipa responsável por todo o resultado, o que apenas transforma o problema de atribuição num conflito aberto. É acrescentar uma salvaguarda a cada objetivo local: a reativação continua a contar, mas só se o cliente ainda estiver retido segundo a definição partilhada, digamos, ao dia sessenta. As equipas trabalham com métricas rápidas e são reconhecidas pela mais lenta. Salvaguardas assim não se desenham sozinhas, porém, e é aqui que a titularidade e a autoridade voltam a entrar.

Os objetivos precisam de uma hierarquia, e uma hierarquia precisa de alguém que a faça cumprir

Os objetivos individuais e o objetivo comum podem e devem coexistir (porque por vezes um faz-nos correr mais depressa e o outro faz-nos correr mais longe), e os individuais importam porque alimentam o comum. Quando os dois entram em conflito, a ordem de prioridade decide. No topo dessa ordem está o negócio, não a retenção. Por vezes a retenção deve perder: perante o cumprimento normativo, perante a margem, ou perante o juízo honesto de que um determinado cliente não vale a pena manter. Isso é absolutamente legítimo, desde que essa hierarquia esteja estabelecida, comunicada e seja feita cumprir. Uma hierarquia que ninguém faz cumprir não passa de um diapositivo da apresentação de estratégia do ano passado.

O que importa é se uma cedência é decidida ou descoberta. A retenção cede legitimamente quando a direção (o responsável, a equipa executiva ou o conselho de administração, consoante o que está em jogo) decide que deve ceder, com o custo percebido de antemão. Falha quando a decisão é tomada em cima e o custo é descoberto em baixo. Cortam-se incentivos para proteger a margem, e no trimestre seguinte a queda da retenção é investigada como um problema de CRM. Ou a cedência nunca chega a ser decidida, e cada departamento acaba por tomar a sua própria versão localmente. Uma cedência decidida no topo tem de ser assumida no topo.

A retenção precisa do que o produto já tem

As empresas já resolveram uma versão deste problema, no produto. Um product manager responde pelo resultado de um produto sem gerir os engenheiros, designers ou analistas que o constroem, e ninguém acha esse arranjo estranho. Convém ter presente que esta analogia tem um limite que vale a pena referir: a alavanca de um product manager vem de definir as prioridades de uma equipa dedicada a esse produto. Um responsável pela retenção (tal como as coisas estão na maioria das organizações) não tem essa equipa, pelo que a alavanca tem de vir de um mandato da equipa executiva sobre três coisas: a definição de retenção, a hierarquia de objetivos e as salvaguardas dentro das quais cada equipa trabalha. A retenção, que num negócio de alta frequência está tão perto da receita como qualquer outra coisa, raramente recebe o papel ou o mandato.

O equívoco de muitas empresas é acreditarem que já têm alguém que resolve esse problema porque têm um responsável de CRM ou um responsável de lifecycle. No entanto, esse papel costuma limitar-se aos canais: as mensagens, a automação, o calendário de envios e promoções. É responsável pelo que sai, não por saber se os clientes ficam.

Outras empresas têm de facto um responsável de retenção, e aí depende do que o cargo consegue alcançar. Se o papel tem autoridade transversal real, grande parte deste artigo pode não se aplicar, e vale a pena dizê-lo com clareza. Se é CRM com outro nome, ainda limitado aos canais, o problema mantém-se igual debaixo do verniz de um eufemismo que, por si só, não resolve nada. Se tem o mandato no papel mas não a autoridade na prática (o que acontece com mais frequência), é uma falha diferente, tratada mais abaixo. O teste é simples: consegue o papel mudar alguma coisa fora da sua própria equipa?

O equivalente a um product manager para a retenção faz algumas coisas concretas:

Mantém a definição de cliente retido e reconcilia os dashboards com ela.

Desenha e mantém as salvaguardas dos objetivos de cada equipa: quais se aplicam, com que limiar e o que acontece quando duas delas puxam em sentidos opostos. Isto é fundamental e é a maior parte do trabalho, e é a forma de ordenar os objetivos departamentais face ao número comum em vez de o deixar corroer.

Arbitra o contacto com o cliente. As regras de frequência do CRM governam os canais do CRM; quando o produto envia a partir da sua própria ferramenta e a faturação a partir de outra, alguém tem de colocar todos os remetentes sob uma única política de contacto. Quando ninguém o faz, é o cliente que arbitra por ti, normalmente silenciando-te.

Dá à comunicação interna um sítio onde aterrar. A Parte 1 tratava de equipas que não falam entre si; aqui as equipas falam perfeitamente bem, e o que dizem circula sem convergir a menos que alguém o receba, o reconcilie e o transforme numa decisão.

Explica, com regularidade, porque é que o número se moveu. Quando a causa está fora das campanhas de qualquer equipa, como um produto que perde valor, o responsável não a consegue resolver sozinho, mas é quem tem a obrigação de o dizer cedo e com provas.

Nada disto exige um departamento novo, e muitas vezes nem mais pessoas; com mais frequência significa dar a uma pessoa já existente o trabalho que o número já implica. Também não significa que todas as decisões tenham de passar por essa pessoa. O responsável define as regras dentro das quais as equipas decidem, e só intervém quando essas regras colidem.

O paralelo tem, contudo, um ponto fraco conhecido. A queixa mais comum dos product managers é a responsabilidade sem autoridade, e um responsável pela retenção corre o mesmo risco: o seu nome associado ao número, sem a posição necessária para mudar o que o move. É disso que trata a Parte 3.

Como saber se a retenção no teu negócio tem realmente um responsável

Algumas perguntas respondem mais depressa do que um organigrama:

Conseguiriam três dos teus líderes dar o mesmo número de retenção, calculado da mesma forma, sem preparação prévia?

Se a retenção se moveu neste trimestre, há uma pessoa cujo trabalho é explicar porquê, ou a explicação chega aos bocados, a partir de revisões separadas?

Poderia cada equipa cumprir os seus objetivos enquanto a retenção cai?

Quando duas equipas querem contactar o mesmo cliente no mesmo dia, quem decide?

Da última vez que a retenção foi sacrificada em troca de outra coisa, quem tomou a decisão, e alguém assumiu o custo?

As respostas incómodas nem sempre têm a ver com a titularidade. Três dashboards por reconciliar também podem significar que os dados realmente não se conseguem reconciliar: se nenhum sistema mantém uma visão única do cliente, nem um responsável competente tem contra o que reconciliar, e isso é uma limitação de ferramentas. A forma mais rápida de o saber é dar a uma pessoa, durante um mês, a tarefa de reconciliar. Se não conseguir porque os dados não se juntam, o fator limitante real é o stack. Se conseguir e nada mudar, é a titularidade.

O ponto

A retenção não é um departamento, e não pode ser gerida como se fosse um partilhado. É um número, e um número precisa de um nome associado, ou a responsabilização dissolve-se em algo que parece consenso e não se comporta de todo como tal.

A contribuição é de todos. O resultado tem um único responsável. A arbitragem é o que mantém ambas as coisas verdadeiras. Nada disto é uma ideia nova, já que a maioria das empresas gere os seus produtos assim. Se perguntar quem é responsável pela retenção na tua empresa dá origem a uma discussão em vez de a um nome, vale a pena falarmos sobre isso.

Perguntas frequentes

A retenção não deveria ser responsabilidade de todos?

Todos contribuem para ela, o que é diferente de todos responderem por ela. O produto, o apoio ao cliente, o marketing e o CRM influenciam se os clientes ficam, mas o resultado continua a precisar de um responsável que o defina, reconcilie as visões das equipas sobre ele e responda pela sua evolução.

O que conta como cliente retido?

Não existe uma definição universal, e é precisamente por isso que cada empresa precisa de uma que todas as equipas usem. Uma definição útil especifica que atividade conta, em que janela (ajustada ao ciclo natural do cliente) e se os clientes que só voltam quando são incentivados contam como retidos.

O responsável de CRM não é quem já responde pela retenção?

Normalmente não. O papel costuma limitar-se aos canais: mensagens, automação, calendário de envios. É responsável pelo que sai, não por saber se os clientes ficam. Ser responsável pela retenção significa responder pelo resultado em todas as equipas que o moldam, tal como um product manager responde por um produto.

Temos um responsável de retenção. Isto continua a aplicar-se?

Depende do que o papel consegue alcançar. Com autoridade transversal real, o problema aqui descrito pode não existir. Se o papel é CRM com outro título, ou tem o mandato sem a autoridade, existe. O teste é se o papel consegue mudar alguma coisa fora da sua própria equipa.

Não bastariam salvaguardas nos objetivos de cada equipa?

As salvaguardas são o mecanismo principal, mas não se mantêm sozinhas. Alguém tem de sustentar a definição em que se apoiam, fixar os limiares, perceber quando as salvaguardas de duas equipas se contradizem e ajustá-las à medida que o negócio muda. Esse é o trabalho do responsável; sem ele, as salvaguardas andam à deriva tal como a retenção.

Em que é que isto difere da Parte 1?

A Parte 1 trata de equipas e sistemas que não comunicam, pelo que os erros chegam ao cliente sem ninguém os ver. Esta parte está um nível acima: mesmo quando as equipas comunicam bem, se nada converge num único responsável pelo resultado, as peças continuam coordenadas localmente e o número continua à deriva.